miércoles, 12 de octubre de 2011

Hablando de desburocratizar: comentario ilustrado

«¡No puede haber una crisis la próxima semana. Mi horario ya está lleno!» Epicuro
«No hay viento favorable para el que no sabe adonde va» Séneca
«Sin oportunidades, no hay soluciones» Vamas
«Un viaje de mil millas comienza por el primer paso» Lao-Tse
Siguiendo lo comentado en la entrada anterior "hablando de desburocratizar. discusión en equipo",  parece oportuno hacer referencia a unos artículos publicados recientemente y que pueden ilustrar el tema que nos ocupa ocupa "hablando de desburocratizar. Comentario ilustrado".
Las frases que introducen este post han sido tomadas del editorial  semFyC (Aten Primaria. 2011;43(9)), en el que se nos informa de la publicación de un documento con una propuesta de autonomía de gestión, para el que encestaremos  altas dosis de consenso, responsabilidad, generosidad y esfuerzo para que los médico de familia alcancemos el objetivo de conseguir que la atención primaria ocupe el centro del sistema sanitario.
Nuestra realidad habitual como se plantea en el comentario editorial "Presión asistencial y redistribución de tareas: una oportunidad de mejora en Atención Primaria" (Aten Primaria. 2011;43(10)), sigue siendo un modelo de demanda caracterizado por una frecuentación y presión asistencial altas lo que nos debe obligar a adoptar medidas de racionalización y gestión de la demanda. Debemos realizar análisis cuantitativos y cualitativos de nuestra demanda para identificar áreas de mejora y poder adoptar medidas correctoras. Entre ellas, y desde hace meses estamos planteando en nuestro Centro de Salud el potenciar la participación del personal de enfermería en la atención a la demanda asistencial, mediante el modelo de atención resolutiva a la demanda espontánea y obtener así un servicio efectivo y satisfactorio para los pacientes, y actualmente como mejorar la gestión de los procesos administrativos y su tramitación en consultas no presenciales.
Sin embargo parece ser que mientras la evidencia demuestra que "una de cada 5 consultas podría ser atendida por otro profesional diferente del médico, lo que en 5 horas de consulta permitiría ganar una hora que podría dedicarse a otras actividades" (Aten Primaria. 2011;43(9)). No convence a todos y muchos de nuestros compañeros piensan que esta es una forma de quitarse el trabajo para dárselo a otros... y prefieren que sigamos trabajando de forma Individual "sin contar los unos con otros" en las No Unidades Básicas Asistenciales "NoUBA". 

Si bien hay que decir que un equipo no ha de empezar con modelos organizativos rompedores, si previamente no tiene una historia de trabajo “en equipo”, hemos de pensar que en el momento actual nos encontramos en una situación en la que desde los centros de salud no estamos asumiendo en muchos casos la dirección y seguimiento  de patologías que deberían quedar en el primer nivel asistencial, pues dedicamos mucho tiempo y de forma no multidisciplinar a resolver “molestias cotidianas” y “controles de patología crónica sin valor añadido en la intervención médica”.  Es aquí cuando  la reflexión nos obliga a tomar un camino en la decisión de implicar a todo el equipo: administrativo (gestión de la consulta no presencial y procesos administrativos repetidos, información uso de recursos, información de campañas preventivas y de promoción); auxiliares de clínica (educación e higiene cuidados en atención individual a pacientes diabéticos y cuidadores pacientes domiciliarios); trabajador social (gestión atención domiciliaria programada, tramitación transporte sanitario, oferta de servicios e implicación en mapa de recursos asistenciales y de tiempo libre; liderar actividades de intervención comunitaria); enfermería (seguimiento de las patologías crónicas “clásicas”, o de los factores de riesgo –hipertensión, colesterol, tabaco,...- ; resolución y manejo de problemas agudos y de los “malestares de la vida cotidiana”); médico (resolver y controlar patologías que en este nivel asistencial  se beneficiarían de la “prevención cuaternaria”, lo que esta en el segundo nivel y no debería estarlo).
Para descansar, puedes ver este vídeo y seguir los comentarios ilustrados donde se orienta la estrategia... ver más información
Puedes seguir leyendo el comentario ilustrado, a continuación se plantean medidas para el cambio en "más información"...

Cuando miramos a nuestro alrededor y nos percatamos de nuestra realidad social-económica, tal y como la describen Ricardo Meneu y Salvador Peiró en su editorial titulado "concurso de recortes" (FMC. 2011;18(7)). Debemos preocuparnos por saber si las estrategias que adoptemos para mejorar la gestión de nuestro Centro de Salud de San Blas van a ser las de siempre, o nos planteamos el mejorar la eficiencia, haciendo más con menos o dejando de hacer lo que no aporta valor. Mejorando  la coordinación de cuidados entre otros niveles asistenciales y en especial entre los profesionales de nuestro propio equipo, mejorando la indicación de pruebas diagnósticas y tratamientos que aplicamos, mejorando nuestra calidad asistencial para reducir complicaciones y efectos adversos, reduciendo la variabilidad de nuestras intervenciones, implicando a los pacientes en sus propios cuidados y evitando la utilización intensiva y las duplicidades en pruebas, visitas u otros servicios. Entre las que deberíamos incluir el  preve­nir el exceso de prevención y los excesos de medicación (‘do not do’ recommendations -recomenda­ciones de no hacer- NICE).

Tal y como Rosa María Riera, plantea en su editorial ¿Una nueva enfermera? (AMF 2008;4(9)), la nueva enfermera:
  • Es capaz de ganar en experiencia,  lo que en el ejercicio de la profesión supone la adquisición de conocimientos más avanzados de los que estaban incluidos en las competencias básicas. Favoreciendo la gestión de procesos agudos y concluir en su resolución.
  • La organización debe basarse en una gestión compartida entre los dos principales profesionales que prestan servicios de salud (médicos y enfermeras; como veremos luego también el personal de admisión). Evitando los colapsos en los centros de salud y a mejorar la satisfacción y confianza del usuario. Lo que a su vez repercute positivamente entre los profesionales, produciendo un mayor grado de satisfacción y una mejor distribución de las cargas de trabajo.
  • Cuando se trata de procesos de dependencia de alta complejidad, el profesional de enfermería debe planificar, colaborar, asesorar y coordinar los recursos y servicios con otros profesionales y también media entre el paciente y la familia.
  • Respecto a la gestión de procesos crónicos, debemos volver a revisar cómo los gestionamos. Para conseguir una acción más eficaz en la que debemos incluir otro tipo de medidas, como la intervención grupal para potenciar la responsabilidad individual. 
Respecto a este último apartado, La Sociedad Española de Directivos de Atención Primaria, ha realizado un informe en el que destaca  como uno de los grandes problemas a solucionar la atención a la cronicidad (causa del 70% de las consultas de Atención Primaria (AP) y del 60% de los ingresos en los hospitales) y la continuidad asistencial entre Atención Primaria y Atención Especializada (Semergen. 2011;37(8)). En el que las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC) se revelan como uno de los elementos fundamentales para conformar esa continuidad asistencial (Un ejemplo "el reto a la cronicidad de Esuskadi":
  • Las claves de la mejora pasan por aplicar nuevas estrategias asistenciales, maximizando los beneficios de las TIC, y por implantar vías clínicas basadas en la evidencia y en la coordinación con otros servicios sanitarios y sociales, desarrollando las competencias de enfermería (abriendo más puertas de entrada al sistema, a diferencia de la situación actual en la que prácticamente la única puerta de entrada es la del médico) y la atención domiciliaria (como entorno natural donde debe recibir asistencia el paciente crónico bajo la coordinación del médico de Atención Primaria).
  • La renovación de la Atención Primaria pasa también por la capacitación de los profesionales en un nuevo modelo relacional con el paciente, los grupos de pacientes, la comunidad y la atención especializada con una utilización inteligente de las TIC y desarrollando una cultura de calidad total.
Y por finalizar el último apartado no menos importante se centraría en establecer estrategias de mejora de nuestra gestión administrativa, que nos permita reducir esta actividad para que sea realizada por el profesional y en el lugar donde más beneficioso sea para el paciente y el Centro de Salud. En este sentido y sin que se me olvide la importancia de: a) reforzar las vías alternativas a la solicitud de cita desde el mostrador (telefónica, on-line,...); b) mejorar la gestión de colas y favorecer el sistema de ventanilla única, y c) la redistribución de la demanda en estas unidades administrativas a horarios más infrautilizados,... desde el CAP Maragall. ICS Barcelona (AMF 2011;7(7)) nos plantea un modelo de desburocratización: UBA3, en el que incorporan al administrativo de referencia a la unidad básica de atención tradicional (médico y enfermera) otorgándole la gestión de las consultas no presenciales. Este administrativo sería un elemento clave en la captación de este tipo de demandas, canalizándolas y resolviéndolas en un plazo de 48 horas.

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